Toplam Kalite Yönetimi ile istenen sonuçlara ulaşmış tüm başarı hikayelerinin ardında yönetimin tam katılımından ve etkin liderlikten, beklenen başarıya ulaşamamış tüm başarısız toplam kalite girişimlerinin ardında ise yönetimin katılım eksikliğinden ve yetersiz liderlikten  söz ediyor olmak doğru mudur?

Toplam Kalite Yönetimi konusunda yazılanlara baktığımızda, bu anlayış konusunda evrenselleşmiş tek bir tanımlama göremeyiz. Felsefeyi değişik boyutları ile ele alan tanımlamalar, genelde bu konudaki guruların temel görüşleri veya uygulama modelleri çerçevesinde yapılır. Tanımlama konusunda farklı yaklaşımlar sergilenmesine rağmen, kaynakların çoğunda ortak olan nokta, bu yönetim felsefesinin başarılı olabilmesi için yönetimin etkin bir liderlik anlayışıyla katılımının ve sahiplenmesinin temel şart olduğudur.

Felsefenin temel taşlarını koyan Deming, o günlerin Amerikan sanayisindeki kötü gidişinyönetimin beceriksizliğinden kaynaklandığını, yönetim tarzında bir değişime gerek duyulduğunu vurgulamış ve bu değişimi gerçekleştirmek için yönetimin uygulaması gereken 14 temel ilkeyi sıralamıştır. Kalite geliştirme yönünde atılması gereken 14 adımı sıralayan Crosby ilk adımı yönetimin katılımı ve sahiplenmesi olarak tanımlamıştır. ABD, Meksika, Kanada ve Avrupa’da değişik sektörlerde faaliyet gösteren 536 kuruluşta 13 organizasyonel faktörün önemi üzerine gerçekleştirilen bir araştırmada katılımcı bir liderlik sergilenmesinin en kritik faktör olduğu görülmüştür. Bu nedenle başarı hikayelerinin ardında etkin bir liderliğin olması rastlantı değildir.

Öte yandan, TKY uygulamaları ile ilgili yazılanlar incelendiğinde, yine yönetimin katılımı ve sahiplenmesinin sağlanamaması başarsızlığığı etkileyen faktörlerin en başında gelmektedir. TKY uygulamalarındaki başarısızlığın nedenleri konusunda Ingiltere’de yapılan bir araştırmada yönetimin katılımı ve sahiplenmesindeki eksikliğin %18’lik bir oranla ilk sırada yer aldığı görülmektedir. Bunlara bakarak, tüm başarısız girişimlerin ardında yetersiz bir liderlik olduğu sonucunu çıkarmak doğru değildir. Bu tür girişimlerin ardında liderlerden kaynaklanan bazı yaklaşım hatalarına rastlandığı bir gerçektir. Ancak bu, liderlerin felsefeye inanmamış ya da önemini yeterince görememiş oldukları şeklinde yorumlanmamalıdır. Çünkü liderler zaten bu yönetim anlayışının kuruluş için faydalı olacağına inanmışlar ve bu yola girmişlerdir. Burada problem, liderliğin TKY’deki diğer temel kavramlardan soyutlanarak tek başına ele alınması, başarısızlığın veya başarının tek sebebi olarak görülmesindedir. Liderliğin bu şekilde yorumlanması, etkin liderliğin nasıl uygulanacağı sorusuna somut cevaplar verilememesine yol açmaktadır.

Bu makalede TKY’de liderliğin ne kadar önemli bir yeri olduğu değil, liderliğin TKY’de ne anlama geldiği, başarı hikayelerine giden yolculukta liderin nasıl bir bakış açısına sahip olması gerektiği ve liderliğin etkin bir araç olarak nasıl kullanılabileceği tartışılacaktır. TKY’de her yöneticinin bir lider olması gerekliliğinden hareketle, lider ifadesiyle, ‘lider yönetici’ kastedilmektedir.

TKY’de Liderlik

“Zaman süratle ilerliyor. Milletlerin, toplumların, kişilerin mutluluk ve mutsuzluk anlayışları bile değişiyor. Böyle bir dünyada asla değişmeyecek hükümler getirdiğini iddia etmek, aklın ve ilmin gelişimini inkar etmek olur.”

Mustafa Kemal Atatürk

TKY artan müşteri beklentilerinin ve küresel rekabetin getirdiği değişim ihtiyacından doğmuştur. Bu nedenle bir kuruluşun başarısı, müşterilerin beklentileri ve pazar koşullarına bağlı olarak sürekli değişim yeteneği ve hızına, diğer bir deyişledeğişimi etkin olarak yönetebilme özelliğine bağlıdır.

Değişim konusunda organizasyonları zorlayan faktör yaşanan değişimin kendisi değil, değişim sırasında yaşanan geçişlerin yönetimidir. Bunu kim gerçekleştirecek sorusunun cevabı tekdir; lider. O halde TKY’de liderlik, müşteri memnuniyetini sağlamak için gerekli olan değişimin yönetimidir. Başarıya ulaşmak için değişimin zorunlu olduğununun bilincinde olan, değişimi planlı bir şekilde yönetebilen ve değişime tüm çalışanların katılımını sağlayabilen liderler, başarılı TKY uygulamalarının ardındaki güç kaynaklarıdır.

Müşteri Odaklı Liderlik

Etkin liderlik nasıl yapılır? Lider etkin olabilmek için nasıl bir bakış açısına sahip olmalıdır? Bu soruların cevabı TKY’nin temel felsefesinde yatmaktadır; müşteri memnuniyeti.

Lider bulunduğu sistemde doğal olarak müşteri-tedarikçi zincirinin halkalarından biridir. Genel olarak yönetici profiline baktığımızda, yönetimin müşteri rolünü kolaylıkla oynadığı, ancak tedarikçi rolünün sadece hissedarlara karşı kar sağlamakla sınırlı kaldığını görmekteyiz. Müşteri odaklı bir yönetim felsefesi olan TKY’de, liderliğin tedarikçi rolünün geliştirilmesi gerekmektedir. Bunun için liderler başta çalışanlar olmak üzere değişimden etkilenen tüm paydaşları müşterisi olarak görmeli, beklentilerini anlamalı ve değişimi bu beklentileri karşılayacak şekilde yönetmelidir.

Bu bağlamda liderin müşterilerine baktığımızda dört temel grup görmekteyiz; çalışanlar, dış müşteriler, hissedarlar ve tedarikçiler. Değişimin gerçekleştirilmesinde ve başarısında çalışanların oynadıkları rol diğer paydaşlara göre daha belirgindir. Çünkü değişim ancak çalışanların katılımı sağlandığında başarılı olur. Bu nedenle bu makalede liderliğin çalışanlar üzerindeki fonksiyonu üzerinde durulacaktır.

Değişimi Müşteri Beklentilerini Karşılayarak Yönetmek

Değişim sürecinde çalışanların katılımı konusunda liderlik fonksiyonunun ön plana çıktığı aşamaları üç grupta toplayabiliriz; vizyon oluşturulması, kültür değişiminin sağlanması ve çalışanların geliştirilmesi.

 

Vizyon Oluşturma

Çalışanların liderlerden temel beklentisi yönlendirilmek, cesaretlendirilmek, değişimin şirket için olduğu kadar kendileri için de olumlu sonuçlar doğuracağına güvenebilmektir. Etkin liderlik, çalışanlarda bu güveni oluşturabilecekbir vizyon yaratabilme becerisini gerektirir.

Vizyon ancak ilgili herkesle tekrar tekrar paylaşılarak yaygınlaştırılabilir. Lider vizyonu belirledikten sonra bunu etkin bir şekilde başta çalışanlar olmak üzere tüm paydaşlara aktarmalı ve sahiplenmelerini sağlamalıdır. Bu da ancak bireylerin kuruluşun vizyonu çerçevesinde kendi bireysel vizyonlarını yaratabildikleri, vizyonun kendi gelişimlerine sağlayacağı katkıyı görebildikleri sürece mümkün olur. Bu nedenle lider, paydaşların gelecekteki beklentilerini doğru olarak anlamalı ve vizyonun bu beklentileri nasıl karşılayacağını açıkça anlatmalıdır.

Lee Iocca Chrysler’in vizyonunun paylaşımı konusunda güzel bir örnek sergilemiştir. Iocca şirketi batmaktan kurtarmak üzere geldiğinde işe vizyonu oluşturmakla başladı. Vizyon yönetim takımında paylaşıldıktan, planlar ve stratejiler geliştirildikten sonra Iocca, geleceğin güçlü ve parlak Chrysler resmini çizerek, vizyonu büyük bir heyecan ve enerjiyle yaymaya başladı. Vizyon konusunda yapılan hiçbir toplantıyı kaçrmadı. Zamanının çoğunu Chrysler çalışanlarını işyerlerinde ziyaret ederek bu vizyon doğrultusunda gelecekte Chrysler’in ne kadar güçlü olacağını, müşterilerine beklentilerinin üstünde ürünler sunacağını ve bu gelişmelerin onlara sağlayacağı faydaları anlatarak geçirdi. Çalışanların vizyona inanmalarını ve paylaşmalarını sağladı. Daha sonra vizyonu medya aracılığıyla müşterilerle paylaştı. Bütün bu çabaların sonunda bu vizyonda;

• Çalışanlar, iş güvencesi, daha iyi kazanç, kariyer geliştirme imkanı ve tatmin olmuş müşteriler,
• Tedarikçiler, uzun dönemli satış, yüksek kar ve tatmin olmuş müşteri,
• Müşteriler, beklentilerini karşılayacak kaliteli, üstün ürün ve hizmetler,
• Chrysel organizasyonu ve hissedarlar, karlılık ve güç gördü.

Böylelikle şirket vizyonu ile birlikte gelecekteki beklentilerinin karşılanacağını gören tüm paydaşlar bu vizyona dört elle sarılarak Chrysler’i düştüğü bataktan çıkardılar.

Kültür değişimini sağlama

“Kesin olarak emin olunan bir gerçek müşterilerin sürekli olarak daha fazlasını talep edecekleridir; daha yüksek kalite, daha fazla servis, daha fazla seçenek ve daha fazla yenilik. Ve bütün bunları elde etmek için daha az zaman harcamak, satın aldıklarında daha az riske girmek ve daha az ödemek. Bu durum liderleri müşterilerin sürekli artan taleplerini karşılayabilmek için değişimi nasıl bir anlayışla yönetmeleri gerektiği sorusu ile karşı karşıya bırakmaktadır…”

Wolfgang R. Schmitt, CEO of Rubbermaid Inc.

Kültür değişiminin birinci ayağında, kuruluşun faaliyetlerinde sürekli gelişmenin temel felsefe olarak benimsenmesi vardır. Sürekli gelişme, daha iyiye doğru sürekli değişim anlamına gelmektedir. Sürekli gelişmeyi temel felsefe olarak benimsemiş olan kuruluşlarda, organizasyon yapıları, iş yapma şekilleri, çalışanların alışkanlıkları, müşteri ve tedarikçilerle ilişkiler sürekli olarak gözden geçirilir. Kısaca sürekli gelişme yaklaşımı, mevcudu sorgulama bakış açısını gerektiren bir olgudur. Lider, faaliyetleri, iş yapma şekillerini sürekli sorgulayarak ve yapıcı eleştirilerde bulunarak bu bakış açısını çalışanlarda alışkanlık haline getirmelidir.

Kuruluşda sürekli gelişme anlayışının yerleşmesi ancak çalışanların bu anlayışı bireysel olarak benimsemeleri ile mümkün olur. Bunu sağlamak için lider, sürekli gelişme ile birlikte kendi bireysel gelişimlerinin de gerçekleşeceği inancını çalışanlara vermelidir.

Problemleri oluştuktan sonra anlık çözümlerle gidermek yerine oluşmadan önleme anlayışı; önleyici yaklaşım, kültür değişiminin diğer önemli ayağıdır. Önleyici yaklaşıma sahip olma konusunda çalışanların önemli ihtiyaçlarından birisi karşılaşılan problemlerde, problemin sorumlularının değil, probleme yol açan kök sebeplerin araştırılması yönünde cesaretlendirilmek ve liderlerden destek görmektir. Bu nedenle lider, problemlerin sorumlularının değil, sebeplerinin araştırılmasına önem vermelidir. Ayrıca liderin, önleyici yaklaşım kültürünü oluşturmak için problemlere geçici çözümlerle yaklaşarak problemin neden olduğu yangını söndürmek yerine, kalıcı çözümlerle yangının tekrarını önlemeye çalışması gerekmektedir.

TKY’de bireysel çalışmaların yanısıra takım çalışması da, ortaya çıkardığı sinerji nedeni ile önemli bir yer tutmaktadır. Lider, çalışanların takım çalışmasını gerçekleştirebileceği ortamlar yaratmalı ve çalışanları bu konuda yönlendirmelidir. Ayrıca lider, kendisi de takım çalışmalarında yer alarak çalışanlara rol model olmalıdır.

Liderin, çalışanlarını müşteri olarak görerek beklentilerini karşılama yönündeki çabaları, çalışanlara müşteri odaklılık konusunda örnek oluşturacaktır. Ayrıca lider, iç müşteri kavramı konusunda çalışanlarını bilinçlendirmelidir. Çalışanların yaptıkları her işten etkilenenleri müşterileri olarak görmelerini ve çalışmalarını müşteri beklentilerini karşılama yönünde gerçekleştirmelerini sağlamalıdır.

Çalışanlarda müşteri odaklılık, sürekli gelişme yaklaşımının, önleyici yaklaşım ve takım çalışması kültürünün oluşturulmasında, liderin kuruluş içerisindeki başarılı örnekleri sergilemesi ve bunları tanıma/takdir yöntemleri ile destekleyerek diğer çalışanlarla paylaşması kültür değişiminin sağlanmasında etkin bir rol oynayacaktır.

Çalışanların Geliştirilmesi

“Lider’in kalitesini anlamanın en kısa yolu etrafındaki kişilere bakmaktır”

Niccolo Machiavelli

TKY anlayışını sahiplenmeleri ve bu yolculuğa katılmaları yönünde çalışanları geliştirmek, liderin gerçekleştirmesi gereken üçüncü önemli aşamadır. Bu gelişimi sağlama yönünde liderin kullanacağı temel araçlar eğitim, yetkelendirme ve delegasyondan oluşmaktadır.

Çalışanlarda kalite bilincinin oluşması ve başarılı bir TKY uygulaması için gerekli olan kültür değişiminin gerçekleştirilmesi ancak etkin ve sürekli bir eğitim uygulaması ile sağlanır. Etkin liderlik iyi bir eğitmen ve eğitim planlamacısı olmayı gerektirir.

Çalışanlar lidere, yaptığı işe ve liderin bilgi-becerisine güven duyma ihtiyacındadır. Ayrıca çalışanlar liderden kendilerine yön vermesini, bilgisini paylaşmasını beklerler. Eğitim vermek, liderin bu ihtiyaçları karşılama yönünde kullanabileceği en etkin araçtır ve lidere, TKY konusundaki inancını sergileyebileceği, bunu çalışanlara aşılayabileceği bir ortam sağlar. Araştırmalar süreçle direkt ilgili yönetici tarafından verilen eğitimlerin çalışanlar üzerinde daha fazla etkili olduğunu ve lidere duyulan güveni artırdığını göstermektedir.

Çalışanlar, bireysel tatminleri açısından sürekli gelişme ihtiyacı içerisindedirler. Bu ihtiyaçları doğrultusunda lider çalışanların kişisel gelişim fırsatlarını gözlemlemeli, bunları çalışanları ile paylaşmalı ve eğitimlerini onlarla birlikte planlamalıdır.

Çalışanların eğitim konusunda diğer bir beklentileri de eğitimde elde ettikleri bilgileri kullanacakları ortamın yaratılmasıdır. Liderler bu noktayı göz önünde bulundurarak eğitimlerin zamanlamasını iyi ayarlamalı ve elde edilen bilgilerin kullanılması için uygun ortamı sağlamalıdır. Bu, çalışanların eğitimde aldıkları bilgileri kalıcı becerilere dönüştürmelerini sağlayacaktır.

Yetkelendirme, sürekli iyileştirmeyi sağlamak için çalışanların ihtiyaç duydukları yetkinin, o yetkiyi kullanabilmek için gerekli olan bilgi, beceri ve kaynakların da sağlanarak verilmesidir. Yerinde ve etkin kullanılan yetkelendirme, her kademede inisiyatif kullanılarak çabuk karar alınması sayesinde değişim sürecini hızlandıracaktır.

Karar verebilme ve verilen kararı uygulama serbestliği yetkelendirmenin temel gereklerinden biridir. Yetkelendirme konusunda çalışanların beklentisi kendi işleri ile ilgili kararları verebilmek ve bu kararların uygulanmasını sağlamaktır. Liderler yetkelendirmeyi bu beklentileri karşılayacak şekilde kullanmalı, çalışanlara kendi işleri ile ilgili kararları herhangi bie sınırlama olmaksızın alabilecekleri ortamı sağlamalıdır. James Harrington sınırlı yetkelendirmeyi bir satış elemanı ile ilgili iki farklı yaklaşım örneği ile açıklamaktadır;

“müşteri satış fişini getirdiyse iade ürün için geri ödeme yapmaya yetkilisin”

“müşteri ve kuruluş için doğru olduğuna inanıyorsan iade ürün için geri ödeme yapmaya yetkilisin”

Birinci örnek yetkelendirme gibi gözükmesine rağmen sınırlar ve koşullar belirlenmiştir, karar serbestliği yoktur. Ikincisinde ise inisiyatif çalışana bırakılmıştır.

Lider çalışanların verilen yetkiyi en etkin şekilde kullanabilmelerini sağlamak için çalışanların bu konudaki bilgi, beceri, kaynak gibi ihtiyaçlarını önceden tanımlamalı ve sağlamalı, ortaya çıkabilecek engelleri öngörmeli ve çalışanları bunları aşmak için ihtiyaç duyacağı araç ve kaynaklarla donatmalıdır.

Her seviyede çalışanın kendi işiyle ilgili karar sürecinde yeralması, duyduğu sorumluluğun artmasını, kendini değerli hissetmesini ve karar verme becerisini geliştirmesini sağlayacak, sürece bağlılığını ve katılımını artıracaktır.

Organizasyonlar geliştikçe içindeki sistemler ve süreçler de karmaşık hale gelmekte, yalın organizasyon sistemleri liderlerin daha büyük alanları ve daha çok çalışanı yönetmesini gerektirmektedir. Tüm bu gelişmeler tek bir insanın hem süreçleri hem de değişimi başarılı bir şekilde yönetmesini güçleştirmektedir. Bu nedenle liderin bazı projeleri altındakilere delege etmesi hem çalışanların gelişimini ve katılımını, hem de değişimi yönetmek için liderlerin daha fazla zaman ayırabilmesini  sağlayacaktır.

Delegasyonu etkin bir şekilde kullanmak için tanımını iyi yapmak gerekir. Richard S. Johnson kitabında delegasyonu, ne olmadığını anlatarak tanımlamaktadır. Delegasyon beğenmediğiniz işleri altınızdakilere vermek değildir; bu üzerinden iş atmadır. Yaptığınız rutin işleri altınızdakilere transfer etme de değildir; bu görevlendirmedir. Delegasyon bir projeyi çalışanlarla paylaşmak ve sonra çalışanları projeyi sizden minimum katkı alarak tamamlayacak şekilde yetkelendirmektir.

Çalışanlar liderlere güven duymak kadar kendilerine de güven duyulmasını beklemektedir. Etkin bir delegasyon hem çalışanların güven duyulma ihtiyacını karşılayacak, hem de ileride liderlerin yerini alacakları için bu konudaki bilgi ve becerilerinin gelişmesini sağlayacaktır.

Delegasyonun etkinliği için lider çalışanlarını çok iyi tanımalıdır. Bu tanıma sadece çalışanın rutin işindeki performansı ile sınırlı kalmamalı, yetenek, beceri, yaratıcılık, kapasite gibi çeşitli özellikleri içermelidir. Ancak bu şekilde çalışanlara kendi beceri ve kapasitelerine uygun görevler delege edilir ve başarı garantilenir.

Değişimi sürekli kılmak : Performans Yönetimi ve İletişim

“Ölçmediğiniz şeyi yönetemezsiniz, yönetemezseniz değiştiremezsiniz,değişimi sürekli kılmazsanız müşterilerinizi memnun edemezsiniz.”

Lider, kuruluşun vizyona doğru ilerlediğinden, çalışanlarda gerekli olan kültür değişiminin sağlandığından, TKY’nin gereği olarak çalışanların bireysel gelişimlerinden, nasıl emin olacaktır?

Değişimin performansa dayalı olarak izlenmesi, ölçülmesi, değerlendirilmesi ve gözden geçirilerek yönlendirilmesi, değişim çabalarını sürekli kılmanın en etkili yoludur.

Performans yönetiminin önemi, performansın iki boyutta ölçülebilir hale getirilmesi, izlenmesi ve bu yolla TKY yolculuğundaki sürekli gelişimde kaydedilen mesafenin ölçülmesindedir. Birinci boyutta lider, organizasyondaki gelişimi izlemelidir. Bunun için gerekli olan kuruluşun TKY yönündeki gelişimini ölçülebilir performans göstergeleri ile izlemek ve kuruluşun ne kadar ilerlediğini ölçmektir. Lider bu  gözden geçirme sonucu değişimin organizasyonun genel başarısı üzerindeki etkisini ve kuruluşun vizyona ne kadar yaklaştığını somut olarak değerlendirme ve bunu çalışanlarla paylaşma fırsatı bulur. Ikinci boyutta ise lider, çalışanların performansını TKY anlayışını baz alan göstergelere dayalı olarak izleyerek, kişisel düzeyde başarılı sonuçları takdir ve tanıma yöntemleri ile destekler ve bu yolla çalışanlar arasında arzu edilen anlayışın yaygınlaştırılmasını ve TKY’nin gerektirdiği davranış biçimlerinin çalışanlarda alışkanlık haline getirilmesini sağlar.

Sonuç

TKY konusunda yaşanan deneyimler, liderliğin bu anlayıştaki yeri ve önemini net bir şekilde ortaya koymaktadır; liderlik TKY uygulamasında başarıyı etkileyen en önemli faktördür. Liderliğin rolü, gerek TKY konusundaki gurular tarafından, gerekse uygulama hikayelerinde sürekli olarak vurgulanmasına rağmen, uygulamada yetersiz kalmaktadır. Bunun nedenlerine baktığımızda şu sonuç ortaya çıkmaktadır; liderlik TKY’deki diğer kavramlardan soyutlanarak ele alınmakta ve hatta başarının veya başarısızlığın tüm sorumluluğu liderlere yüklenmektedir. Halbuki liderlik TKY’deki diğer kavramlarla bir bütün olarak ele alınmalı ve liderliğin TKY’deki fonksiyonu net olarak tanımlanmalıdır. TKY uygulaması, iş mükemmelliğini hedefleyen, müşteri memnuniyetini esas alan, odağında insan olan ve sürekli gelişme anlayışının egemen olduğu yönetim tarzına doğru bir değişimdir. Her süreçte olduğu gibi başarı için bu değişim sürecinin de etkin bir şekilde yönetilmesi gerekmektedir. O halde liderin TKY’deki fonksiyonu net olarak karşımıza çıkmaktadır; değişimi yönetmek.

Cevaplanması gereken diğer bir soru da bu değişimin nasıl yönetileceği, diğer bir deyişle liderin nasıl bir bakış açısına sahip olması gerektiği ve nasıl etkin olacağıdır ki TKY bize bu sorunun cevabını da vermektedir; müşteri memnuniyeti.

O halde lider, değişimle etkileşim içinde olan tüm paydaşları müşterisi olarak görmeli, beklentilerini iyi anlamalı ve değişimi bu beklentileri karşılayacak şekilde yönetmelidir. Paydaşların içinde, değişim sürecinde oynadıkları rol itibariyle çalışanlar en önemli kesimi oluşturmaktadır. Çünkü değişim ancak çalışanların katılımıyla gerçekleştirilebilir. Lider, çalışanlar üzerinde TKY kültürünü ne kadar oturtabilirse, onlar da müşteri odaklılığı, sürekli gelişmeyi, önleyici yaklaşımı alışkanlık haline getirebilirse, TKY anlayışının yerleşme, kuruluş kültürü haline gelme olasılığı o denli artacaktır. Çünkü değişim için gerekli olan süreçlerin gelişimini, o süreçleri işleten çalışanlar gerçekleştirecek, kuruluşun vizyonuna ulaşması için gereken ilerlemeyi vizyon doğrultusundaki hedeflerini gerçekleştirerek yine çalışanlar sağlayacaktır. Kısacası lider değişimin gerçekleşmesini değil, çalışanlar tarafından gerçekleştirilmesini sağlamalıdır.

Liderin unutmaması gereken bir nokta da TKY anlayışı doğrultusunda değişimi önce kendisinde, davranışlarında gerçekleştirmesi gereğidir. Taklit, çalışanlar tarafından yaygın olarak kullanılan bir öğrenme arcıdır. Çalışanlar liderlerinin iş yapış tarzlarına, problemlere yaklaşım tarzına , başkaları ile iletişimine bakarak kendi yaklaşımlarını bu yönde geliştirirler. Bu nedenle lider rol model olarak TKY yönündeki davranışlarını her fırsatta sergilemeli, çalışanlara örnek olmalıdır.